Insubstituível... (um e-mail recebido...)

Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores. Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: "ninguém é insubstituível".

A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio. Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada. De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:

- Alguma pergunta?
- Tenho sim.
-E Beethoven?
- Como? - o encara o diretor confuso.
- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven? Silêncio.....

Ouvi essa estória esses dias contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso. Afinal, as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar.

Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico? etc...

Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, são sim insubstituíveis.

Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar seus 'erros/ deficiências'.

Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo , se Picasso era instável , Caymmi preguiçoso , Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico ... O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos.

Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto. Se seu gerente/coordenador , ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder/ técnico, que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo. E na gestão dele o mundo teria perdido todos esses talentos.

Seguindo este raciocínio, caso pudessem mudar o curso natural, os rios seriam retos não haveria montanha, nem lagoas nem cavernas, nem homens nem mulheres, nem sexo, nem chefes nem subordinados . . . apenas peças.

Nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões 'foi pra outras moradas'. Ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim: "Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão Zacarias... e hoje, para substituí-lo, chamamos:... . Ninguém ... pois nosso Zaca é insubstituível"

Portanto nunca esqueça: Você é um talento único... com toda certeza ninguém te substituirá! "Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo..., mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso."

"No mundo sempre existirão pessoas que vão te amar pelo que você é..., e outras..., que vão te odiar pelo mesmo motivo..., acostume-se a isso..., com muita paz de espírito. ..".

É bom para refletir e se valorizar!

Matriz GUT

Uma das matrizes de priorização é a Matriz GUT. Esta ferramenta gerencial é uma forma de se tratar problemas com objetivo de priorizá-los. Leva em conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema.

a) Gravidade é o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
b) Urgência é a relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
c) Tendência é o potencial de crescimento do problema, a avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

A pontuação deverá ser de 1 a 5 para cada dimensão da matriz, permitindo classificar em ordem descrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias de processo.Este tipo de análise deverá ser feito pelo grupo de melhoria com os colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas.

Após atribuída a pontuação, deve-se multiplicar G x U x T e achar o resultado, priorizando de acordo com os dados obtidos.

5W2H

1 – Finalidade
Identificar as tarefas, ações e outros aspectos necessários para a execução de um trabalho.

2 – Descrição
O 5W2H é a técnica mais comum de planejamento de atividades. Seu significado deriva das iniciais dos seguintes dados:

• What - O quê?


• Who – Quem?


• When – Quando?


• Where – Onde?


• Why - Por quê?


• How – Como?


• How much - Quanto Custa?

As informações acima são normalmente inseridas num quadro chamado de plano de ação. O plano de ação talvez seja o instrumento mais utilizado na previsão e registro de ações para desenvolvimento de projetos de melhoria.

Isso se deve basicamente a:

- simplicidade de preenchimento;
- necessidade de poucos dados para gestão;
- é feito a partir de textos, não requerendo nenhum software especial;
- fácil entendimento dos dados.

As desvantagens do plano de ação ficam por conta da difícil visualização das tarefas no tempo e eventuais problemas de conflito no uso recursos.

3 – Passos para Execução
Depois do grupo estar certo dos rumos e objetivos do trabalho (por exemplo através de um diagrama de árvore, carta de controle, diagrama de Pareto, histograma...) o grupo parte para as ações da seguinte forma:

a) relacionar as ações a serem feitas (o quê) sem se preocupar com os outros detalhes;b) agrupar as ações comuns, usando por exemplo diagrama de afinidade;
c) revisar as ações e completar com sua justificativa (por quê) e onde será tomada/abrangência (onde);
d) discutir, escolher e consensar os responsáveis (quem), datas (quando);
e) solicitar que cada responsável dê uma idéia de como pretende cumprir a ação (como) e que faça uma estimativa de investimento (quanto);
f) colocar os dados num quadro e distribuir cópias aos envolvidos;g) utilizar o plano para reuniões de acompanhamento, cobrando os resultados das tarefas.

4 – Recomendações:

a) escolher os responsáveis depois de definir as tarefas para evitar reações como “fuga” ou questionamentos;
b) podem existir várias formas de atingir o mesmo resultado; só inserir tarefas aceitas pelo grupo; não adianta colocar responsabilidades não aceitas;
c) procurar se possível distribuir as tarefas de maneira uniforme entre as pessoas;
d) para efeito de simplificação podem ser omitidas informações como “onde” ou “por quê”.

Ciclo PDCA/L ou Ciclo de Deming

Todo gerenciamento do processo consta em estabelecer a manutenção nas melhorias dos padrões montados na organização, que servem como referências para o seu gerenciamento. Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o gerenciamento repetitivo via PDCA.

O ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas começou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por este. É uma técnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização.

O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de se entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua.
Este ciclo está composto em quatro fases básicas: Planejar (to Plan), Executar (to Do), Verificar (to Check) e Atuar (to Act) corretivamente ou Aprender (to Learn), como alguns autores já estão utilizando, a sigla PDCL.

to Plan (Planejar) - são estabelecidos os objetivos e as metas para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los. Normalmente, as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Os métodos contemplam os procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingirem as metas.

to Do (Executar) - fase de implementação do planejamento. É preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao longo da execução, deve-se coletar os dados que serão usados na fase seguinte.

to Check (Verificar) - quando se verifica se o planejado foi consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. Normalmente, usa-se ferramentas de controle e acompanhamento como cartas de controle, histogramas, folhas de verificação, entre outras. É importante ressaltar que esta comparação deve ser baseada em fatos e dados, nunca em opiniões ou intuições.

to Act (Agir) - nesta fase existem duas alternativas: adotar como padrão o planejado na primeira fase no caso de atingimento das metas ou buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso de não alcance das metas.
Ciclo PDCA e as metas.

to Learn (aprender) - nesta fase o aprendizado e a melhoria vem em função dos resultados.

Há dois tipos de metas:
Metas para manter;
Metas para melhorar;
Metas para manter - Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.

O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa.

O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard).
Metas para melhorar - Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.

Modelo de Excelência da Gestão®

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais descritos na publicação Conceitos Fundamentais da Excelência da Gestão, disponível para download gratuito no Portal da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, www.fnq.org.br. A publicação também aborda o contexto social, tecnológico e econômico em que as organizações encontram-se, bem como o posicionamento conceitual da FNQ para a organização do século XXI.

Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente, e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em organizações de Classe Mundial que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais. Esses Fundamentos, em que se baseiam os Critérios de Excelência da FNQ, são:

No Modelo, os Fundamentos da Excelência são expressos em características tangíveis (mensuráveis quantitativa ou qualitativamente) e distribuídos em requisitos. Estes são agrupamentos cujo objetivo maior é reproduzir de forma lógica a condução de temas essenciais de um negócio e que são denominados de Critérios e Itens.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é representado pelo diagrama mostrado abaixo, o que permite ao administrador obter uma visão sistêmica da gestão organizacional.

A figura representativa do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) simboliza a organização, considerada um sistema orgânico e adaptável, que interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de Informações e Conhecimento, relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de Resultados.

Embora o desenho admita diferentes interpretações, a que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn), como descrito a seguir:

A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente relacionados à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus Clientes, as quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário para conquistar e retê-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operações, a organização também deve atuar de forma responsável junto à Sociedade e comunidades com as quais interage, indo além das obrigações legais e regulamentares, contribuindo para o desenvolvimento socioambiental.

A Liderança, de posse de todas essas informações, estabelece os princípios da organização, pratica e vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção de resultados que assegurem a satisfação de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organização, analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.

As Estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu desempenho, e para determinar sua posição competitiva. São estabelecidas metas que consideram as projeções da demanda e o desempenho projetado dos concorrentes. As estratégias são desdobradas em todos os níveis da organização em Planos de ação, de curto e longo prazos. Recursos adequados são alocados para assegurar a implementação das estratégias. As estratégias, as metas e os planos são comunicados paras as pessoas da força de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas. A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias, monitora os respectivos planos e responde rapidamente às mudanças nos ambientes internos e externos.

Até este momento, considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCL da organização.

As Pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e motivadas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência, para executar e gerenciar adequadamente os Processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e monitorados.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente à Execução (D) do PDCL.

Para efetivar a etapa do controle (C), são mensurados os Resultados em relação a: situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negócio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações implementadas.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente a Controle (C) do PDCL.

Esses resultados, em forma de Informações e Conhecimento, retornam a toda a organização, para que esta possa executar as ações e buscar o aprendizado organizacional. Essas informações representam a inteligência da organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações necessárias, em todos os níveis.
A figura do MEG enfatiza as informações e o conhecimento como elementos que permitem a inter-relação de todos os critérios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organização. A gestão das informações e dos ativos intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da excelência.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente ao Aprendizado (L) do PDCL.

Empresas que adotam o MEG tiveram melhor desempenho diante da crise

Em estudo elaborado em parceria com a FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), a Serasa Experian concluiu que o desempenho financeiro das empresas que adotam o Modelo de Excelência em Gestão® (MEG) é melhor em relação à média de seus respectivos setores. Para o levantamento, foram analisados os demonstrativos financeiros de 182 empresas usuárias do MEG e os números gerais dos setores da indústria, do comércio e de serviços, ao longo de nove anos sucessivos, desde 2000.

Entre as indústrias, a curva de evolução do faturamento mostrava em junho deste ano uma evolução acumulada de 50% ante 47% das indústrias em geral. O setor todo apresentou, em média, queda de 10% no mesmo período. O levantamento mostra, ainda, que a margem de lucro ajustado das indústrias usuárias do MEG foi, no primeiro semestre de 2009, 15,3% maior do que nos últimos 12 meses – ante 8,6% do constatado no setor.

Em relação ao setor de comércio, o panorama se repete. As organizações que se orientam pelo MEG apresentaram entre 2000 e 2008 uma evolução de 82,8% no faturamento ante 51,2% do segmento.

Na área de serviços, as empresas que aplicam o MEG apresentaram ganhos de 29,6% no faturamento entre 2000 e 2008, ao passo que o setor em geral acumulou valorização de 24,3%. A margem de lucro ajustada das organizações que usam o modelo da FNQ, no mesmo período, foi de 12,4% ante 7,8% do setor.

Fonte: Critérios de Excelência 2010 - FNQ