Elektro e AES Sul recebem reconhecimento máximo no PNQ 2010
A utilização de um programa de excelência em gestão e a busca permanente pela melhoria contínua renderam à Elektro e AES Sul a conquista do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) 2010, o maior reconhecimento à excelência da gestão das organizações sediadas no Brasil, concedido pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Além das premiadas, o PNQ reconheceu também três empresas finalistas, que alcançaram bons resultados e podem ser consideradas referenciais em muitas práticas de gestão: a Cemig Distribuição, a Rio Grande Energia e a Companhia Energética do Ceará (Coelce). Quatro organizações receberam ainda o Destaque por Critério: a Andrade Gutierrez, como Destaque no critério Estratégias e Planos; a Sabesp – Unidade de Negócio Sul, como Destaque no critério Clientes; as Centrais Elétricas do Norte do Brasil – Superintendência de Produção Hidráulica – CPH (CPH Eletrobras Eletronorte), como Destaque nos critérios Sociedade e Pessoas; e a Ampla Energia e Serviços, como Destaque no critério Sociedade. A cerimônia de entrega da premiação ocorre no dia 8 de dezembro, na Sala São Paulo.
O PNQ chega a mais uma edição reconhecendo empresas que alcançaram elevado nível de maturidade da gestão, graças à implantação de um programa de excelência em gestão: um processo contínuo e permanente de melhoria, que gera resultados concretos para as organizações”, destaca o diretor executivo da FNQ, Ricardo Corrêa.
Segundo o presidente do Conselho Curador da FNQ, Mauro Figueiredo, “as empresas premiadas apresentam desempenho destacado em todo o conjunto dos Critérios de Excelência da gestão. A conquista é fruto de árduo trabalho, ao longo de anos, de todo o conjunto colaboradores das empresas reconhecidas. Os resultados deste trabalho são amplos e beneficiam sobremaneira as organizações, o setor no qual estão inseridas e toda a sociedade.”
O PNQ 2010 recebeu 45 inscrições, das quais 40 foram elegíveis. Dessas, 30 candidatas eram de grande porte; 3 médias; 2 pequenas e 5 sem fins lucrativos. Ao todo, foram 11 do setor industrial e 29 de serviços. Divididas por região, 19 estão situadas no Sudeste; 13 no Sul; 3 no Nordeste; 3 no Centro-Oeste e 2 no Norte. Juntas, as organizações candidatas geram mais de 96 mil empregos.
Do total de participantes, 23 passaram para a etapa de visitação e foram avaliadas pelos examinadores. Nesta edição, a FNQ capacitou cerca de mil voluntários para atuar na Banca Examinadora. Os profissionais capacitados atuaram na seleção das organizações que atendem de forma harmônica e balanceada a todos os Fundamentos da Excelência avaliados por oito critérios (Liderança, Estratégias e Planos, Pessoas, Processos, Clientes, Sociedade, Resultados, Informações e Conhecimento), bem como apresentam excepcionais resultados no desempenho da sua gestão.
Confira os depoimentos das empresas reconhecidas:
Premiadas
O reconhecimento como premiada no PNQ consolida nosso grupo e mostra que alcançamos elevado nível de maturidade na gestão. Tudo isso graças ao engajamento de cada colaborador e à importância dada à gestão. Acredito que estamos no caminho certo do Modelo de Excelência da Gestão e no processo de melhoria contínua, que foi o que levou a empresa a obter os resultados que tem hoje”, Antonio Carlos de Oliveira, diretor-geral da AES Sul.
Há seis anos temos trabalhado na melhoria da gestão, envolvendo e conscientizando toda a equipe da relevância de abraçar a causa. Com o reconhecimento do PNQ, quem ganha somos nós, da empresa; o setor elétrico, que se desenvolve a cada ano; e a sociedade, que agradece a qualidade do serviço oferecido”, Carlos Márcio Ferreira, presidente da Elektro.
Finalistas
Participamos há 4 anos do PNQ e chegou a hora do reconhecimento. Nada melhor do que isso para mostrar nossa evolução na excelência da gestão”, Eugênio Paccelli, da Cemig Distribuição.
Estamos orgulhosos de ter crescido, aperfeiçoado a gestão e ser finalista do PNQ. Nosso desafio agora é melhor cada dia mais para chegar ao topo e ser, enfim, premiada”, Abel Alves Rochinha, presidente da Coelce.
Pela segunda vez consecutiva somos finalistas do PNQ. Assim como a RGE, todo o Grupo CPFL adota os critérios de excelência em gestão da FNQ. Nos orgulhamos muito da RGE, que mais uma vez foi reconhecida no prêmio, mostrando nosso trabalho e empenho em prol da excelência da gestão”, Wilson Ferreira Jr., presidente da CPFL / RGE.
Destaques por Critério
É a primeira vez que participamos do PNQ e vimos que ainda há um longo caminho pela frente na busca pela melhoria da gestão. Nosso desafio é ainda maior com atuação com diferentes tipos de clientes em toda a América Latina. Mas vamos unir esforços e trabalhar em busca da excelência em gestão”, Érico da Gama, diretor de Qualidade da Andrade Gutierrez.
Estamos muito felizes com o reconhecimento e aprendendo, com a ajuda da FNQ, a melhorar cada dia mais nosso trabalho em prol da melhoria da gestão”, André Moragas, diretor de Relações Institucionais da Ampla.
Este é o segundo ano em que somos reconhecidos no PNQ e acredito sermos um exemplo para a sociedade de como se pode administrar bem uma empresa pública tanto quanto uma organização privada”, Antonio Bechara Pardawill, superintendente da CPH Eletrobras Eletronorte.
É uma satisfação imensa ser destaque no critério Clientes, considerando a necessidade de atender bem nosso 4 milhões de consumidores. O reconhecimento no PNQ é uma grande oportunidade para crescer e melhorar ainda mais nossa gestão, Meunim Rodrigues de Oliveira Jr., da Sabesp Unidade de Negócio Sul.
fonte: www.fnq.org.br
Desenvolvimento, Consultoria e Treinamento
segunda-feira, 29 de novembro de 2010
segunda-feira, 22 de novembro de 2010
O DNA dos Profissionais Vencedores
Artigo publicado em 5/11/2010 por César Souza
“Doutor, o meu negócio depende de uma coisa só – do freguês, dos meus dois auxiliares e do fluxo de caixa. O resto é o resto!”, respondeu o dono de uma padaria em Poconé, Mato Grosso, ao ser perguntado sobre a causa do seu sucesso. O “padeiro de Poconé” nunca entrou numa escola, nunca aprendeu a departamentalizar o seu negócio. Mas tem uma rara
competência: pensa de forma integrada sobre a essência do seu negócio!
O aprendizado de competências faz movimentos comparáveis aos do coração, de sístoles e diástoles. Em alguns momentos é necessário fazer uma contração (sístole), ou seja, integrar as competências que já temos, às vezes de forma dispersa. Em outros momentos, é preciso expandir (diástole) as suas fronteiras e aprender novas competências.
Primeiro, vamos pensar no movimento da contração, a sístole. A lição do padeiro de Poconé é bastante útil para salientar que existem três competências fundamentais que precisam ser integradas se desejamos ter sucesso em nossas carreiras e em nossos empreendimentos: (1) a gestão de pessoas; (2) a gestão de clientes; e (3) gestão de resultados.
Visualize, leitor, um triângulo: no vértice de cima, o cliente. Nos dois vértices de baixo, um representa as pessoas, o outro os resultados. No centro do triângulo, comprometimento.
Na minha experiência desde meus tempos de executivo, comprometimento é conseqüência da boa gestão de clientes, da boa gestão de pessoas e do foco nos resultados.
Não dá para falar em gestão de pessoas, sem falarmos na gestão de clientes. E vice-versa. Recursos humanos e marketing precisam aprender a andar de mãos dadas e não de costas um para o outro como tem sido a tônica. Quando maximizamos a sinergia de ambos, os resultados aparecem.
Acontece que dividiram o indivisível em três departamentos: o de marketing, o de RH e o de planejamento estratégico. E, infelizmente, vemos especialistas, experts, que só entendem de uma dessas três áreas que, no fundo, não são três. É uma só! E tem prevalecido o lema do “cada macaco no seu galho”. Isso pode até ter funcionado na Era Industrial, mas na Era dos Serviços os vencedores serão aqueles que conseguirem integrar 3 letras – P, C, e R: P de pessoas, C de clientes e R de resultados. Esse é o DNA dos profissionais vencedores.
Sempre nos queixamos dos feudos, dos departamentos, das “ilhas de competência”, que não conseguem se transformar no “arquipélago de excelência” com que sonhamos. Lutamos para integrar nossas equipes.
Mas desconfio que precisamos integrá-las antes na nossa mente. Na forma de pensar. Precisamos unir mentalmente o que nunca deveria ter sido separado. Enquanto pensarmos em departamentos especializados vai ser difícil integrar equipes. Quando mudarmos nossa forma de pensar será mais fácil mudar.
Já falei da sístole, da necessidade de integrar três competências essenciais ao sucesso. Agora vamos falar da necessidade de expandir as fronteiras do conhecimento em cada uma das três competências abaixo:
Precisamos entender que o sonho é a primeira etapa do Planejamento Estratégico. Precisamos valorizar o intangível, o emocional, o desejo, o ilógico que muitas vezes é o que determina o rumo das empresas.
Estratégia não é apenas macro-econometrica, racional, lógica. Grandes empresas que existem hoje como Natura, Embraer, Alpargatas foram fruto de líderes que sonharam de olhos abertos, acordados. Não nasceram grandes. Começaram pequenas, sonharam grande e cresceram rápido.
Precisamos aprender que cliente não é responsabilidade apenas das áreas de marketing, vendas e comercial. É responsabilidade de todos, do porteiro ao presidente. Isso implica na nossa responsabilidade de preparar todos para interagir com os clientes. Infelizmente, muitas empresas perdem clientes porque as áreas de contabilidade, logística, jurídico, produção, etc. não foram preparadas para isso. Por isso criei em 1998 o termo clientividade. Criei uma palavra que não existe porque queria ir além do marketing. Muito além. Clientividade trata de atitudes e posturas. Vai muito além dos 4 Ps do Philip Kotler que fala de produto, preço, promoção e place, mas esqueceu do mais importante, do cliente, que deveria estar no centro do modelo. A clientividade fala do intangível, invisível, daquilo que o freguês não pega, nem vê, mas sente: atitudes!
A terceira diz respeito à necessidade de expandirmos a fronteira do conhecimento sobre liderança. Infelizmente, estamos formando líderes para uma realidade que já não existe mais. Se desejamos construir famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias, precisamos mudar a forma de pensar a liderança, que não é sinônimo de carisma, nem de cargo ou posição social. Liderança não é coisa de uns poucos privilegiados, visionários. Liderança não é coisa de salvadores de empresas nem de salvadores da pátria.
Precisamos de líderes que não se contentam em formar seguidores, formam outros líderes. Não ficam felizes em fazer apenas o combinado, surpreendem pelos resultados. Não se conformam em oferecer empregos, oferecem causas. E não inspiram apenas pelo carisma, mas pelos valores.
E agora, leitor? Pense nas sístoles e diástoles de seu coração e liste quais as competências que você precisa integrar e as que você deve expandir para ampliar suas fronteiras como profissional.
“Doutor, o meu negócio depende de uma coisa só – do freguês, dos meus dois auxiliares e do fluxo de caixa. O resto é o resto!”, respondeu o dono de uma padaria em Poconé, Mato Grosso, ao ser perguntado sobre a causa do seu sucesso. O “padeiro de Poconé” nunca entrou numa escola, nunca aprendeu a departamentalizar o seu negócio. Mas tem uma rara
competência: pensa de forma integrada sobre a essência do seu negócio!
O aprendizado de competências faz movimentos comparáveis aos do coração, de sístoles e diástoles. Em alguns momentos é necessário fazer uma contração (sístole), ou seja, integrar as competências que já temos, às vezes de forma dispersa. Em outros momentos, é preciso expandir (diástole) as suas fronteiras e aprender novas competências.
Primeiro, vamos pensar no movimento da contração, a sístole. A lição do padeiro de Poconé é bastante útil para salientar que existem três competências fundamentais que precisam ser integradas se desejamos ter sucesso em nossas carreiras e em nossos empreendimentos: (1) a gestão de pessoas; (2) a gestão de clientes; e (3) gestão de resultados.
Visualize, leitor, um triângulo: no vértice de cima, o cliente. Nos dois vértices de baixo, um representa as pessoas, o outro os resultados. No centro do triângulo, comprometimento.
Na minha experiência desde meus tempos de executivo, comprometimento é conseqüência da boa gestão de clientes, da boa gestão de pessoas e do foco nos resultados.
Não dá para falar em gestão de pessoas, sem falarmos na gestão de clientes. E vice-versa. Recursos humanos e marketing precisam aprender a andar de mãos dadas e não de costas um para o outro como tem sido a tônica. Quando maximizamos a sinergia de ambos, os resultados aparecem.
Acontece que dividiram o indivisível em três departamentos: o de marketing, o de RH e o de planejamento estratégico. E, infelizmente, vemos especialistas, experts, que só entendem de uma dessas três áreas que, no fundo, não são três. É uma só! E tem prevalecido o lema do “cada macaco no seu galho”. Isso pode até ter funcionado na Era Industrial, mas na Era dos Serviços os vencedores serão aqueles que conseguirem integrar 3 letras – P, C, e R: P de pessoas, C de clientes e R de resultados. Esse é o DNA dos profissionais vencedores.
Sempre nos queixamos dos feudos, dos departamentos, das “ilhas de competência”, que não conseguem se transformar no “arquipélago de excelência” com que sonhamos. Lutamos para integrar nossas equipes.
Mas desconfio que precisamos integrá-las antes na nossa mente. Na forma de pensar. Precisamos unir mentalmente o que nunca deveria ter sido separado. Enquanto pensarmos em departamentos especializados vai ser difícil integrar equipes. Quando mudarmos nossa forma de pensar será mais fácil mudar.
Já falei da sístole, da necessidade de integrar três competências essenciais ao sucesso. Agora vamos falar da necessidade de expandir as fronteiras do conhecimento em cada uma das três competências abaixo:
Precisamos entender que o sonho é a primeira etapa do Planejamento Estratégico. Precisamos valorizar o intangível, o emocional, o desejo, o ilógico que muitas vezes é o que determina o rumo das empresas.
Estratégia não é apenas macro-econometrica, racional, lógica. Grandes empresas que existem hoje como Natura, Embraer, Alpargatas foram fruto de líderes que sonharam de olhos abertos, acordados. Não nasceram grandes. Começaram pequenas, sonharam grande e cresceram rápido.
Precisamos aprender que cliente não é responsabilidade apenas das áreas de marketing, vendas e comercial. É responsabilidade de todos, do porteiro ao presidente. Isso implica na nossa responsabilidade de preparar todos para interagir com os clientes. Infelizmente, muitas empresas perdem clientes porque as áreas de contabilidade, logística, jurídico, produção, etc. não foram preparadas para isso. Por isso criei em 1998 o termo clientividade. Criei uma palavra que não existe porque queria ir além do marketing. Muito além. Clientividade trata de atitudes e posturas. Vai muito além dos 4 Ps do Philip Kotler que fala de produto, preço, promoção e place, mas esqueceu do mais importante, do cliente, que deveria estar no centro do modelo. A clientividade fala do intangível, invisível, daquilo que o freguês não pega, nem vê, mas sente: atitudes!
A terceira diz respeito à necessidade de expandirmos a fronteira do conhecimento sobre liderança. Infelizmente, estamos formando líderes para uma realidade que já não existe mais. Se desejamos construir famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias, precisamos mudar a forma de pensar a liderança, que não é sinônimo de carisma, nem de cargo ou posição social. Liderança não é coisa de uns poucos privilegiados, visionários. Liderança não é coisa de salvadores de empresas nem de salvadores da pátria.
Precisamos de líderes que não se contentam em formar seguidores, formam outros líderes. Não ficam felizes em fazer apenas o combinado, surpreendem pelos resultados. Não se conformam em oferecer empregos, oferecem causas. E não inspiram apenas pelo carisma, mas pelos valores.
E agora, leitor? Pense nas sístoles e diástoles de seu coração e liste quais as competências que você precisa integrar e as que você deve expandir para ampliar suas fronteiras como profissional.
quinta-feira, 11 de novembro de 2010
Dia Mundial da Qualidade
O Dia Mundial da Qualidade foi criado pela Organização das Nações Unidas em 1990 para aumentar a consciência mundial da importante contribuição que a qualidade faz no sentido de uma nação eo crescimento da organização e da prosperidade. O objetivo
O propósito do Dia Mundial da Qualidade é promover a conscientização da qualidade de todo o mundo e encorajar indivíduos e organizações de crescimento e prosperidade.
Numa economia global onde o sucesso depende da qualidade, inovação e sustentabilidade, World Quality Day é a sua chance de reforçar essas como bases de sua organização e foco na importância da qualidade.
Por que qualidade?
Abordagens da qualidade pode beneficiar a sua organização de várias maneiras:
- melhorar a satisfação do cliente
- reduzir custos e melhorar a rentabilidade
- melhoria e apoio à inovação
- ajudar a identificar e gerenciar riscos
- garantir cuidados e responsabilidade corporativa
segunda-feira, 8 de novembro de 2010
Certificações ISO 9001 superam a marca de um milhão
E as normas para segurança alimentar e segurança da informação estão crescendo rapidamente!
Os principais destaques da Pesquisa de Certificações ISO – 2009 (ISO Survey 2009) é que a ISO 9001, referência mundial para a gestão da qualidade, superou um milhão de certificações, e que as certificações ISO 22000:2005 para sistemas de gestão de segurança alimentar, e com a norma ISO / IEC 27001:2005 para sistemas de informação de gestão de segurança dispararam.
A ISO comenta na introdução da pesquisa que o aumento de 8% em certificações ISO 9001, em comparação com o aumento de 3% em 2008, “confirma a importância da ISO 9001 nas cadeias de fornecimento globais, sendo ela o modelo pioneiro no qual as normas de sistemas de gestão posteriores foram construídas e floresceram.”
Cadeias de fornecimento seguro de alimentos são uma prioridade global. Certificações ISO 22000:2005 atingiram pelo menos 13.881 certificados em 127 países e economias – um aumento de 69%.
As organizações dão importância crescente a segurança da informação, o que foi demonstrado pelo aumento de 40% na ISO IEC 27001, que chegou a 12.934 certificações em 117 países.
A certificação ISO 9001 (acumulando as versões de 2000 e 2008), que apresenta os requisitos para os sistemas de gestão da qualidade, está agora firmemente estabelecida como a norma globalmente implementada para prestação de garantias sobre a capacidade em satisfazer os requisitos de qualidade e aumentar a satisfação do cliente nas relações fornecedor-cliente.
Até o final de dezembro de 2009, pelo menos 1.064.785 certificados ISO 9001 (2000 e 2008) foram emitidos em 178 países e economias. O total de 2009 representa um aumento de 81.953 (+ 8%) em relação a 2008, quando o total foi de 982.832 em 176 países e economias.
Mais notícias no site da ISO.
www.iso.org.
(Jornal Banas Qualidade)
Os principais destaques da Pesquisa de Certificações ISO – 2009 (ISO Survey 2009) é que a ISO 9001, referência mundial para a gestão da qualidade, superou um milhão de certificações, e que as certificações ISO 22000:2005 para sistemas de gestão de segurança alimentar, e com a norma ISO / IEC 27001:2005 para sistemas de informação de gestão de segurança dispararam.
A ISO comenta na introdução da pesquisa que o aumento de 8% em certificações ISO 9001, em comparação com o aumento de 3% em 2008, “confirma a importância da ISO 9001 nas cadeias de fornecimento globais, sendo ela o modelo pioneiro no qual as normas de sistemas de gestão posteriores foram construídas e floresceram.”
Cadeias de fornecimento seguro de alimentos são uma prioridade global. Certificações ISO 22000:2005 atingiram pelo menos 13.881 certificados em 127 países e economias – um aumento de 69%.
As organizações dão importância crescente a segurança da informação, o que foi demonstrado pelo aumento de 40% na ISO IEC 27001, que chegou a 12.934 certificações em 117 países.
A certificação ISO 9001 (acumulando as versões de 2000 e 2008), que apresenta os requisitos para os sistemas de gestão da qualidade, está agora firmemente estabelecida como a norma globalmente implementada para prestação de garantias sobre a capacidade em satisfazer os requisitos de qualidade e aumentar a satisfação do cliente nas relações fornecedor-cliente.
Até o final de dezembro de 2009, pelo menos 1.064.785 certificados ISO 9001 (2000 e 2008) foram emitidos em 178 países e economias. O total de 2009 representa um aumento de 81.953 (+ 8%) em relação a 2008, quando o total foi de 982.832 em 176 países e economias.
Mais notícias no site da ISO.
www.iso.org.
(Jornal Banas Qualidade)
segunda-feira, 1 de novembro de 2010
ISO 26000 - Responsabilidade Social
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