18º Seminário Internacional em Busca da Excelência

Estive em São Paulo, nos últimos dias 09 e 10 de junho, participando do 18º Seminário Internacional em Busca da Excelência. O tema deste ano foi "DIMENSÕES DA ÉTICA EMPRESARIAL".

Tivemos ótimos depoimentos de organizações vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ, ciclo 2009, sobre o tema.

• Britaldo Soares, presidente do Grupo AES Brasil
• Osório Adriano Neto, diretor vice-presidente da Brasal
• Wilson Ferreira Junior, presidente da CPFL Energia

Encerramento do Sebe mostrou como ética estimula engajamento social.

O encerramento do 18º Seminário Internacional em Busca da Excelência trouxe o palestrante Leigh Hafrey, do MIT Sloan, o fundador da Amaná-Key, Oscar Motomura, e o economista, filósofo e professor do Ibmec São Paulo, Eduardo Gianetti da Fonseca.

Hafrey utilizou o filme Hotel Ruanda (2004) para discutir o posicionamento ético dos personagens, começando com o gerente de hotel, Paul Rusesabagina, que abrigou 1268 pessoas durante o conflito, e foi um exemplo de ética profissional; seguido do general das Forças Armadas Canadenses, Romeo Dallaire, que se sentiu fracassado por não ter conseguido alertar a comunidade internacional sobre o que estava acontecendo em Ruanda, exemplo de responsabilidade social; e do pesquisador E. O. Wilson, que estudou os problemas da superpopulação, exemplo de preocupação com a sustentabilidade.

Motomura abordou a ética como um valor inteiramente ligado ao bem comum e, principalmente, ao respeito e honra a todas as formas de vida que existem no planeta. Para ele, tem havido uma evolução da consciência mundial, e a sustentabilidade e a preocupação com o efeito das ações sobre o planeta têm se mostrado elevada. Ele acredita que todos têm a obrigação de atuar sempre da melhor forma, em todas suas atitudes, sejam elas profissionais ou pessoais, e as pessoas estão se mostrando mais atentas a isso.

Eduardo Gianetti, discutiu a ética sob duas vertentes, a cívica e a pessoal. A primeira, seguindo o princípio de que as pessoas não vivem sozinhas, compartilham experiências em sociedade, por isso necessitam de regras de convivência. Já a ética pessoal se relaciona com princípios que validam o que é “certo” e “errado”, estando intrinsecamente ligada à moral, ao que pode ou não ser feito pela sociedade. Para ele, a ética introduz mudanças, permanentemente, ao que é aceito como moral, e essas regras são essenciais para o equilíbrio da sociedade.

Após as apresentações, os palestrantes participaram de uma seção de perguntas e respostas e fizeram projeções sobre a evolução da ética mundial. Gianetti observou que, atualmente, a ética é pressionada pelo mercado consumidor, mercado de capitais e pela opinião pública. Como informações que eram restritas a poucos, hoje se espalham em poucas horas, as empresas sabem que um passo em falso, pode ser fatal. Motomura concordou e acrescentou que acredita que as pessoas, por estarem interconectadas, devem ser, elas mesmas e não as instituições, as responsáveis pelas próximas movimentações sociais.

Em breve, farei um artigo sobre o tema do Seminário, aguardem!

Fonte: www.fnq.org.br

Qualidade na Gestão Pública

Curso para a área de Turismo, Teresópolis - RJ

Entrevista

O que a levou a se dedicar, se aprofundar, e a se especializar nesta área de Qualidade, normas internacionais e afins?
RA: Tudo aconteceu de repente, sem planejamento. Me formei em arquitetura em 1987, trabalhei em alguns escritórios, até que um dia abri o meu próprio negócio, junto com mais dois colegas. Nesta mesma época, descobri a Programação Visual, larguei o escritório e fui trabalhar numa franquia de sinalização. Casei, e logo depois nasceram as minhas filhas, resolvi me dedicar inteiramente a elas. Em 2001, fui convidada a trabalhar no Programa Qualidade Rio para criar logomarca, folders, jornal virtual, etc. Para executar este trabalho eu tinha que entender um pouco mais sobre a área, sobre Qualidade. Incentivada pelos meus coordenadores, Stella Regina Reis da Costa (professora da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro) e Marcos de Abreu Basto Lima (Economista), fui fazer cursos, fiquei completamente apaixonada e não parei mais.

Nestes quase 10 (dez) anos de militância contínua na área, quais foram seus maiores desafios e como conseguiu superá-los?
RA: O maior desafio foi ensinar. Quando me vi diante de uma sala de aula, repleta de profissionais competentes, ávidos por aprender um pouco mais sobre gestão, tremi nas bases! Respirei fundo, e encarei aquela turma bravamente, claro que obtive sucesso! Até me chamaram para dar aula novamente (risos).

E as maiores alegrias nesta caminhada?
RA: Como fui coordenadora do MPE Brasil, prêmio voltado para as micro e pequenas empresas do Rio de Janeiro, durante 6 anos, tenho um xodó especial por elas. Então, vê-las crescer utilizando o Modelo de Excelência em Gestão, é um motivo de orgulho. Vibro junto com os empresários com esta conquista. Muitos já se tornaram médios, e fornecedores de grandes empresas como a PETROBRAS e Grupo GERDAU.

Por ser uma área extremamente padronizada, a qual exige muita disciplina e vontade de realizar, romper paradigmas, como a arquiteta Roberta, que sempre trabalhou mais com emoção do que com a razão, se adaptou tão bem nesta área de trabalho?
RA: Não foi difícil, até porque emoção e razão sempre andam juntas. Não existe uma separação entre elas e, quando uma fica maior que a outra a balança desequilibra. Para gerir um bom negócio é preciso ter a balança calibrada e bem nivelada, afinal lidamos, ao mesmo tempo, com matéria prima (bens e/ou produtos) e pessoas (colaboradores e/ou clientes).

Com o reconhecimento profissional que já tem, quais serão seus próximos passos, alem de cumprir de forma competente, seu atual contrato?
RA: Pretendo fazer mestrado em gestão, quero dividir conhecimentos com alunos em sala de aula. Os jovens de hoje serão os empresários do amanhã.

Tem conseguido o famoso equilíbrio entre trabalho e família?
RA: Essa é uma dificuldade geral feminina. Desde que algumas mulheres queimaram sutiens em praça pública, vivemos na luta por maiores e melhores espaços no mercado de trabalho. A família, marido e filhos têm que se adaptar ao mundo atual e serem parceiros nesta conquista. Tenho conseguido conciliar bem esses dois chapéus, o de profissional e o de mãe. Se bem que se pensarmos direitinho, vestimos muitos chapéus durante um único dia: mãe, dona de casa, esposa, amante, cliente, empresária, profissional, motorista, uuuufffffaaaa!

Para quem esta iniciando nesta apaixonante área de trabalho, quais conselhos ou sugestões você daria?
RA: Dedicação. Mexemos muito com mudanças, quebra de paradígmas, e isso requer habilidade. Nada como vender o peixe, acreditando nele. Acredito que a Qualidade possa fazer com que o nosso País cresça e se desenvolva com base no aumento da produtividade, rentabilidade e competitividade.

Insubstituível... (um e-mail recebido...)

Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores. Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: "ninguém é insubstituível".

A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio. Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada. De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:

- Alguma pergunta?
- Tenho sim.
-E Beethoven?
- Como? - o encara o diretor confuso.
- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven? Silêncio.....

Ouvi essa estória esses dias contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso. Afinal, as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar.

Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico? etc...

Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, são sim insubstituíveis.

Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar seus 'erros/ deficiências'.

Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo , se Picasso era instável , Caymmi preguiçoso , Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico ... O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos.

Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto. Se seu gerente/coordenador , ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder/ técnico, que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo. E na gestão dele o mundo teria perdido todos esses talentos.

Seguindo este raciocínio, caso pudessem mudar o curso natural, os rios seriam retos não haveria montanha, nem lagoas nem cavernas, nem homens nem mulheres, nem sexo, nem chefes nem subordinados . . . apenas peças.

Nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões 'foi pra outras moradas'. Ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim: "Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão Zacarias... e hoje, para substituí-lo, chamamos:... . Ninguém ... pois nosso Zaca é insubstituível"

Portanto nunca esqueça: Você é um talento único... com toda certeza ninguém te substituirá! "Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo..., mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso."

"No mundo sempre existirão pessoas que vão te amar pelo que você é..., e outras..., que vão te odiar pelo mesmo motivo..., acostume-se a isso..., com muita paz de espírito. ..".

É bom para refletir e se valorizar!

Matriz GUT

Uma das matrizes de priorização é a Matriz GUT. Esta ferramenta gerencial é uma forma de se tratar problemas com objetivo de priorizá-los. Leva em conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema.

a) Gravidade é o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
b) Urgência é a relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
c) Tendência é o potencial de crescimento do problema, a avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

A pontuação deverá ser de 1 a 5 para cada dimensão da matriz, permitindo classificar em ordem descrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias de processo.Este tipo de análise deverá ser feito pelo grupo de melhoria com os colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas.

Após atribuída a pontuação, deve-se multiplicar G x U x T e achar o resultado, priorizando de acordo com os dados obtidos.

5W2H

1 – Finalidade
Identificar as tarefas, ações e outros aspectos necessários para a execução de um trabalho.

2 – Descrição
O 5W2H é a técnica mais comum de planejamento de atividades. Seu significado deriva das iniciais dos seguintes dados:

• What - O quê?


• Who – Quem?


• When – Quando?


• Where – Onde?


• Why - Por quê?


• How – Como?


• How much - Quanto Custa?

As informações acima são normalmente inseridas num quadro chamado de plano de ação. O plano de ação talvez seja o instrumento mais utilizado na previsão e registro de ações para desenvolvimento de projetos de melhoria.

Isso se deve basicamente a:

- simplicidade de preenchimento;
- necessidade de poucos dados para gestão;
- é feito a partir de textos, não requerendo nenhum software especial;
- fácil entendimento dos dados.

As desvantagens do plano de ação ficam por conta da difícil visualização das tarefas no tempo e eventuais problemas de conflito no uso recursos.

3 – Passos para Execução
Depois do grupo estar certo dos rumos e objetivos do trabalho (por exemplo através de um diagrama de árvore, carta de controle, diagrama de Pareto, histograma...) o grupo parte para as ações da seguinte forma:

a) relacionar as ações a serem feitas (o quê) sem se preocupar com os outros detalhes;b) agrupar as ações comuns, usando por exemplo diagrama de afinidade;
c) revisar as ações e completar com sua justificativa (por quê) e onde será tomada/abrangência (onde);
d) discutir, escolher e consensar os responsáveis (quem), datas (quando);
e) solicitar que cada responsável dê uma idéia de como pretende cumprir a ação (como) e que faça uma estimativa de investimento (quanto);
f) colocar os dados num quadro e distribuir cópias aos envolvidos;g) utilizar o plano para reuniões de acompanhamento, cobrando os resultados das tarefas.

4 – Recomendações:

a) escolher os responsáveis depois de definir as tarefas para evitar reações como “fuga” ou questionamentos;
b) podem existir várias formas de atingir o mesmo resultado; só inserir tarefas aceitas pelo grupo; não adianta colocar responsabilidades não aceitas;
c) procurar se possível distribuir as tarefas de maneira uniforme entre as pessoas;
d) para efeito de simplificação podem ser omitidas informações como “onde” ou “por quê”.

Ciclo PDCA/L ou Ciclo de Deming

Todo gerenciamento do processo consta em estabelecer a manutenção nas melhorias dos padrões montados na organização, que servem como referências para o seu gerenciamento. Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o gerenciamento repetitivo via PDCA.

O ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas começou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por este. É uma técnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização.

O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de se entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua.
Este ciclo está composto em quatro fases básicas: Planejar (to Plan), Executar (to Do), Verificar (to Check) e Atuar (to Act) corretivamente ou Aprender (to Learn), como alguns autores já estão utilizando, a sigla PDCL.

to Plan (Planejar) - são estabelecidos os objetivos e as metas para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los. Normalmente, as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Os métodos contemplam os procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingirem as metas.

to Do (Executar) - fase de implementação do planejamento. É preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao longo da execução, deve-se coletar os dados que serão usados na fase seguinte.

to Check (Verificar) - quando se verifica se o planejado foi consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. Normalmente, usa-se ferramentas de controle e acompanhamento como cartas de controle, histogramas, folhas de verificação, entre outras. É importante ressaltar que esta comparação deve ser baseada em fatos e dados, nunca em opiniões ou intuições.

to Act (Agir) - nesta fase existem duas alternativas: adotar como padrão o planejado na primeira fase no caso de atingimento das metas ou buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso de não alcance das metas.
Ciclo PDCA e as metas.

to Learn (aprender) - nesta fase o aprendizado e a melhoria vem em função dos resultados.

Há dois tipos de metas:
Metas para manter;
Metas para melhorar;
Metas para manter - Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.

O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa.

O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard).
Metas para melhorar - Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.