Empresas de oito estados vencem 8ª edição do MPE Brasil

O MPE Brasil 2010 - Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas – foi conquistado por empresas de Santa Catarina, Alagoas, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul, Paraná, Mato Grosso, São Paulo e Rio Grande do Sul. O resultado da premiação foi divulgado na noite desta terça-feira (22), no Centro de Convenções Brasil 21, em Brasília.

As vencedoras das nove categorias são: Paintech Indústria e Comércio de Santa Catarina (Indústria); Delfino Centro Automotivo de Alagoas (Comércio); NTW Contabilidade de Minas Gerais (Serviços); Agência AR Casa de Bonito e Pantanal de Mato Grosso do Sul (Turismo); Uninfo Sistemas do Paraná (Tecnologia da Informação); Medlab Laboratório Médico de Minas Gerais (Saúde); Escola Chave do Saber de Mato Grosso (Educação); Estância Encantada de São Paulo (Agronegócios); e Manipulare Farmácia de Manipulação do Rio Grande do Sul (Responsabilidade Social).

Este ano, 130 empresas premiadas na etapa estadual disputaram a fase nacional. O MPE Brasil é uma realização do Sebrae em parceria com o Movimento Brasil de Competitivo (MBC), Gerdau e Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Esta edição, a 8ª, obteve 99 mil inscrições, recorde desde sua criação.

Luiz Barretto, presidente do Sebrae, ressaltou em seu discurso a forte vocação empreendedora do brasileiro e destacou o crescimento de mais de 50% do número de inscrições, este ano, no MPE Brasil. Ele enfatizou que os temas inovação e modernização da gestão têm papel fundamental para o país, especialmente neste momento em que seu crescimento é notável e sólido. “Este prêmio é um estímulo para que nos tornemos cada vez mais sustentáveis e competitivos”, disse.

Jorge Gerdau Johannpeter, presidente da Gerdau e do MBC, destacou a importância de se investir em educação e no compromisso de toda a sociedade e mercado com a sustentabilidade. “Praticamente todas as empresas nascem pequenas e, depois, crescem. A exigência da evolução da competitividade e do mercado nos leva a estar nos capacitando constantemente”, salientou.

O evento de entrega do MPE Brasil contou com show multimídia, que somou cinema, teatro, dança,música, texto, projeção, iluminação e efeitos especiais. O tema abordado foi sustentabilidade. Músicos e bailarinos se apresentaram no palco, enquanto três telões ao fundo exibiam projeções de vídeos e imagens elaboradas por computador, simultâneamente. O espetáculo, realizado pela Capacitá Eventos de Porto Alegre, encantou a platéia.

Fonte: Agência Sebrae de Notícias

8 Mitos sobre Sustentabilidade

(fonte: HSM.com.br)

A sustentabilidade é um assunto de interesse geral, porém ainda cercado de dúvidas e falhas de interpretação. Isto deixa o conceito um tanto nebuloso e gera em muitas organizações uma grande incerteza sobre sua adoção, sobre como aplicá-lo em seu próprio contexto e sobre as dificuldades em definir ações sustentáveis.

Para começo de conversa, existem três dúvidas básicas:

• Sustentabilidade é cuidado ambiental?


• Sustentabilidade é ação social?


• Sustentabilidade é lucro?

A resposta para essas três dúvidas, isoladamente, é NÃO! - Sustentabilidade não é apenas cada uma dessas coisas, mas a confluência desses conceitos em um mais amplo e significativo. Por isso, o tripé da Sustentabilidade é representado por Meio-Ambiente, Responsabilidade Social e Viabilidade Econômica.

Em Novembro de 2009, a HSM online, publicou um artigo abordando os oito principais mitos que oferecem obstáculo à abordagem sustentável na maioria das organizações.

Uma pesquisa com dezenas de empresas da Fortune 1000 mostra a relutância em levar a cabo iniciativas de sustentabilidade ambiental, por causa de equívocos sobre os seus custos ou benefícios. Mas algumas empresas adotaram a sustentabilidade de maneira eficiente e estão lucrando com isso.

A fim de ajudar a levar cada companhia no caminho para a sustentabilidade, abaixo estão alguns dos mitos mais comuns ditos por empresas. A despeito do quão surpreendente possam soar algumas dessas ideias – como o mito de que não há retorno financeiro para os esforços de sustentabilidade – elas persistem em grandes e pequenas empresas e em qualquer indústria.

1. É um custo e não podemos bancar agora

A sustentabilidade deve ser considerada não apenas porque é a coisa certa a fazer, mas também porque faz sentido para os negócios. Se uma iniciativa não pode ser justificada a partir de um marketing estratégico, financeiro, operacional, ou recrutamento de empregados / perspectiva de retenção, não faça isso. Mas descobriu-se que em quase todos os cantos de uma organização há uma razão fundamental de negócios para ser mais sustentável.

Como Richard Goode, diretor de sustentabilidade da Alcatel-Lucent, disse recentemente: "Nos bons tempos, a sustentabilidade pode ser um diferencial competitivo, em tempos de vacas magras, é uma estratégia defensiva e em tempos realmente difíceis, ele pode determinar sua sobrevivência". A CEO da Xerox, Ann Mulcahey, compartilha dessa opinião dizendo que ser "um bom cidadão corporativo" salvou a empresa da falência. Consulte o Mito 3 para ver como as companhias têm feito investimentos em sua sustentabilidade.

2. Precisamos de muito pessoal

Um dos mitos é que os esforços relacionados com a sustentabilidade exigem uma grande equipe centralizada de condução e apoio. Na verdade, o oposto é verdadeiro. Na maioria das empresas líderes pesquisadas, a equipe de sustentabilidade oscila entre um e quatro funcionários, mesmo em grandes companhias como a AT&T.

O papel desses grupos é trabalhar com as diversas funções em toda a organização e com os altos executivos, para desenvolver uma estratégia, formulação de objetivos, coordenação de atividades e relatório sobre o progresso. Muitos dos líderes de sustentabilidade entrevistados afirmam que, no mundo ideal, essa equipe não seria nem necessária, pois a sustentabilidade seria integrada a todos os aspectos das operações da empresa e produtos. Mas, enquanto os negócios buscam esse estado ideal, uma equipe pequena e centralizada continuará a ser necessária.

3. Não há dinheiro na sustentabilidade

A sustentabilidade oferece oportunidades inovadoras para empresas de linha superior e inferior. Novas empresas e marcas criadas são inteiramente focalizadas no verde, como a Seventh Generation, GreenWorks, da Clorox, e a Renew mobile phones, da Motorola.

Estas marcas não apenas apresentam milhões em receitas, como também reforçam a imagem de marca de suas empresas-mãe. A P&G até mesmo afirmou que deve gerar US$ 50 bilhões (sim, com um B), no acumulado de vendas de "produtos de inovação sustentável" em um período de cinco anos, que termina em 2012.

Além disso, muitas empresas descobriram que podem revender os produtos usados e os materiais que antes eram considerados resíduos. Quando a Verizon focou na criação de operações mais sustentáveis, gerou US$ 27 milhões, classificando e vendendo materiais recicláveis a partir do seu fluxo de resíduos, ao mesmo tempo, poupando mais de um milhão de dólares em custos de remoção dos resíduos.

Abaixo estão outros exemplos:
• Johnson & Johnson realizou 80 projetos de sustentabilidade desde 2005 e atingiu US$ 187 milhões em poupança, com um ROI de cerca de 19%, e subindo.
• CocaCola afirma que gerou 20% de lucro sobre seus investimentos em iniciativas de economia de energia.
• Diversey, líder global de B2B, fornecedora de limpeza comercial e soluções de higiene, afirma que, para cada US$ 1 investido em 2008, eles esperam recuperar US$ 2 dólares em 5 anos.

4. É só para as grandes empresas

A partir da experiência no trabalho com sustentabilidade, em grandes e pequenas empresas, é possível dizer sem hesitação que o tamanho da empresa faz pouca diferença. Empresas líderes de sustentabilidade estudadas são tão pequenas quanto a Numi Organic Tea (com receitas próximas de US$ 15 milhões), e tão grandes como a Hewlett-Packard (com receita de US$ 110 bilhões). Entre outras coisas, as pequenas empresas têm a vantagem de sua competitividade depender muitas vezes de serem enxutas, talentosas, e ágeis, o que a sustentabilidade potencializa.

Ahmed Rahim, CEO da Numi Organic Tea diz que todas as facetas das operações da empresa, as opções em seus produtos, e todos os seus funcionários têm em mente a sustentabilidade em suas decisões de trabalho e vida pessoal. A Numi se orgulha de usar materiais 100% biodegradáveis ou recicláveis em suas embalagens, e ganhou o prêmio WRAP (Waste Reduction Award Program) em quatro dos últimos cinco anos, no estado da Califórnia. Na verdade, ela foi reconhecida como uma das cinco maiores empresas do estado para as iniciativas em redução de resíduos. A sustentabilidade é integrada em cada decisão tomada na Numi.

Bonnie Nixon, Diretor de Sustentabilidade Ambiental da HP, diz que o tamanho de sua empresa tem pouco a ver com ela ser líder na sustentabilidade. Já nos seus primeiros dias, os fundadores da Hewlett Packard estavam na vanguarda, fazendo e pensando de forma sustentável, e a idéia ficou com a organização durante várias décadas.

As empresas maiores têm uma vantagem quando se trata de influenciar sua cadeia de abastecimento (Walmart e P&G são exemplos), e ao influenciar a política em nível governamental, mas as empresas menores podem ser tão eficazes, se não mais, em quase todo o resto.

5. É principalmente para empresas B2C

Surpreende ouvir de equipes de gestão que, por serem de uma empresa B2B, ser sustentável não importa muito, uma vez que seus clientes não são "consumidores". Primeiro, há oportunidades para impactar diretamente sobre os custos, conforme discutido acima. Danny Wong, diretor de sustentabilidade na Avery Dennison (predominantemente uma empresa B2B), afirma que a poupança de energia por si só justifica os investimentos em sustentabilidade, que foram "uma agradável surpresa".

Mas, além disso, quem toma decisões de compra em companhias? Ouve-se de um número crescente de grandes empresas B2B que seus clientes e potenciais clientes estão perguntando sobre seus esforços de sustentabilidade de RFPs. Uma empresa de software B2B vai tão longe a ponto de explicitamente colocar em seus critérios de aquisição que será dada preferência a organizações sustentáveis.

Uma grande fabricante de telecomunicações afirma que, em 2007, havia 50 RFPs (de cerca de 400), solicitando informações sobre as iniciativas de sustentabilidade da empresa. Em 2008 esse número era de 125 e, em 2009, está em vias de ser de mais de 200! Muitos clientes preocupam-se de quem compram, sejam eles consumidores ou corporações multi-bilhonárias.

6. Se fizermos afirmações sobre a sustentabilidade, seremos acusados de greenwashing

Enquanto existem algumas empresas que podem ser acusadas justamente de greenwashing, para muitas outras o medo de ser manchada desta maneira é muito exagerado.

Estas empresas estão se empenhando para melhorar o seu impacto de carbono, sem muito alarde. As empresas que estabelecem metas significativas, e as alcançam, têm todo o direito de contar seus sucessos.

Mas a transparência torna-se um elemento importante neste processo, não só por suas realizações, mas também para as falhas. Não há nada melhor para a construção da credibilidade de seu sucesso como admitir suas falhas. E como o item seguinte ilustra, em parceria com as ONGs podem ajudar a construir a credibilidade sobre algumas das reivindicações.

7. ONGs são nossos adversários

Muitas empresas pensam em ONGs como adversárias, e ficam muito felizes se não forem abordadas por elas. Contudo, esta é uma oportunidade perdida para beneficiar da sua experiência em abastecimento, tratamento de água e uma série de outras questões. Organizações como a WWF e a Conservation International servem como parceiros para promover os esforços de muitas empresas líderes de sustentabilidade.

Bonnie Nixon disse que a HP percebeu há muitos anos que tratá-las como adversários foi contraproducente e, agora, faz parcerias com diversas ONGs.

Suzanne Apple, Vice Presidente e diretora de gestão da WWF, diz que acolhe com satisfação a oportunidade de trabalhar com as empresas de forma "ganha-ganha", citando a Coca-Cola como um exemplo no qual a WWF ajuda a empresa a satisfazer as suas necessidades hídricas enquanto conserva a água doce mundialmente.

8. Não precisamos nos preocupar com a cadeia de abastecimento, porque não produzimos bens

Algumas empresas afirmam que, porque eles não produzem bens, não compram muito, e, portanto, não têm uma pegada de carbono significativa. Ou que seus produtos não consomem muita energia, assim o seu impacto ambiental é mínimo.

O Walmart é um excelente exemplo de uma empresa que não faz as coisas, ainda está desenvolvendo um índice para suas dezenas de milhares de fornecedores que medirá o impacto de carbono a partir de coisas que vendem para a empresa.

De acordo com Matt Kistler, Vice Presidente Sênior de Sustentabilidade no Walmart, 88% da área ambiental da empresa é voltada para sua cadeia de fornecimento, e apenas 12% está sob seu controle direto. Portanto, se a empresa vai atingir o seu objetivo de neutralidade de carbono, necessitará enfrentar a maioria das suas reduções em sua cadeia de abastecimento.

Observando uma grande empresa de softwares, descobriu-se que ele gasta bilhões de dólares em seus fornecedores, em tudo, desde computadores ao material de escritório para utilitários. Esta companhia pretende ser um líder em sustentabilidade, no entanto, tem ignorado a cadeia de abastecimento, porque acha que não é significativo para os seus objetivos de sustentabilidade. Com seu poder de compra, eles têm uma tremenda oportunidade para influenciar a cadeia de abastecimento e reduzir o seu impacto (indireto) do ambiente.

Estes são apenas alguns dos muitos mitos vistos no trabalho com grandes e pequenas empresas. Tal como acontece com estes oito, há uma abundância de evidências para dissipar os mitos para fora lá, mas a lição final é simples: as empresas que optam por fechar os olhos para os benefícios de se tornar mais sustentáveis estão se colocando numa posição de desvantagem competitiva imediata e possivelmente definir como objetivos para a regulação no longo prazo.

Não deixem o samba morrer!!!

Nem bem começou o carnaval e já começaram os planejamentos para o próximo. No início de cada ano já é definido o tema para o seguinte; e nesse meio tempo, a partir do tema principal, os carnavalescos devem escrever todo um processo que guiará a fabricação das fantasias, alegorias e a composição do samba-enredo.
São 365 dias de planejamento e preparação para que tudo ocorra perfeitamente em apenas uma única apresentação.

A classificação no último dia da festa é reflexo da satisfação do público somada aos critérios que são julgados durante toda a apresentação.

São apenas 90 minutos de desfile, um número enorme de sambistas na Ala das Baianas, quase 300 instrumentistas acompanhando o compasso que dita o mestre da bateria. O puxador de samba enredo motiva o público e conduz a passarela. A rainha da bateria embeleza o caminho e transforma a música num encantado passo de samba. Já o mestre-sala e a porta-bandeira são o casal que se destaca num bailado especial levando graciosidade à escola.

O sincronismo entre as pessoas é fundamental, ninguém pode estar adiantado ou atrasado, todos devem estar envolvidos com a coreografia, e o puxador não pode desafinar. São quase 5.000 integrantes de uma mesma escola com um único objetivo: fazer o melhor de cada um para unidos a tornarem uma campeã.

Assim também devemos ser nas empresas: na batida da produção, o empenho de cada um reflete a qualidade que chega ao nosso cliente que é respondida pelo seu grau de satisfação.

Isso nos faz refletir um bocado sobre empenho e motivação, palavras mágicas que definem o sucesso ou não de uma escola de samba... e de todo e qualquer empreendimento!

Qual o papel do Gestor da Qualidade nessa analogia? Um Puxador, aquela pessoa que tem a responsabilidade em deixar o pique da escola no máximo durante todo o desfile, de empolgar os passistas, a platéia e os jurados, contagiando a todos com seu ritmo, sua energia e entusiasmo!

Você pensa que é fácil? - É claro que não!!! Imagina o sujeito cantando por uma hora sem parar, sem desafinar, sem perder a voz e sorridente o tempo todo!...

Uma empresa tem muito que aprender com uma escola de samba: e a primeira lição é criar no seu pessoal o orgulho de fazer parte dela. É esse orgulho que motiva, que incentiva o máximo de empenho e dedicação, que faz com que os passistas (funcionários) se preocupem em fazer tudo certo, o tempo todo. Fazer com Qualidade!

Se você pensa que dinheiro é que motiva, está enganado. As Baianas, a Bateria, os Sambistas, não recebem um tostão para fazer a escola brilhar na avenida! Pelo contrário aliás: investem (e muito) do que ganham nas fantasias e alegorias!

Mas o sucesso da escola é o sucesso deles, e isso nem sempre é real numa empresa... Por isso, puxar o samba enredo da Qualidade pode ser ainda mais difícil, e a Apoteose é tão distante...

010 Convite participar IWA4

C-CB-25-10.010/2011
Rio de Janeiro, 2 de fevereiro de 2011

Prezado Sr. (a)

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o Organismo Nacional de Normalização, filiado à ISO – International Organization for Standardization. A participação das organizações nacionais no Comitê Brasileiro da Qualidade – ABNT/CB-25, correspondente brasileiro ao TC 176 da ISO, pode se dar através da indicação de especialistas nas suas diversas Comissões de Estudo (CEs) através de seus respectivos Grupos de Trabalho (GTs).

O TC 176 da ISO produziu o documento IWA 4, objetivando a aplicação dos requisitos da ISO 9001, norma amplamente utilizada em todo o mundo, às necessidades das prefeituras. Para sua aplicação no Brasil, faz-se necessária, no entanto, sua adaptação às necessidades brasileiras. Um Grupo Tarefa, baseado em experiências limitadas no uso da IWA 4 em Prefeitura do Estado de Minas Gerais e em Subprefeituras de S. Paulo, e em sugestões do IBAM, executou uma primeira revisão do documento. Ocorre que, para torná-lo de efetiva utilidade para aprimorar a gestão nos municípios brasileiros, torna-se necessário ouvir aqueles que estão com ela diretamente envolvidos.

A norma é estruturada contendo o texto original da ISO 9001, seguida de uma explicação detalhando como cada requisito pode ser utilizado por uma prefeitura. Além disso, um anexo propicia de forma simples a auto-avaliação do estágio em que se encontra a administração municipal, classificando em nível verde, amarelo ou azul algumas dezenas de aspectos. Do resultado dessa avaliação nasceria um plano de melhoria.

A fim de ampliar o envolvimento nacional nos trabalhos de normalização técnica, fundamental para inserção do Brasil na comunidade internacional, a ABNT, através do ABNT/CB-25, tem o prazer de convidar V.Sa. para participar do Grupo de Trabalho 07 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2008 na gestão municipal - da Comissão de Estudo 5 – “Documentos Auxiliares”, que elaborará a norma brasileira.

Assim sendo, solicitamos a V.Sa. nos informar, através do endereço eletrônico cb25@abntcb25.com.br ou fax (21) 2220-6376, até o dia 28/02/2011, sobre seu interesse em participar deste Grupo de Trabalho. Essa participação pode ocorrer tanto em reuniões presenciais, como contribuindo via apresentação de críticas e sugestões por meio eletrônico ou convencional.

Solicitamos, também, à V.Sa., caso necessite de esclarecimentos adicionais, contatar o coordenador do Grupo de Trabalho, Adm. Basilio V. Dagnino, endereço eletrônico dagnino@uol.com.br, tel. (21) 9613-4209 e, desta forma, informar-se sobre as características do trabalho a ser executado. Os interessados podem ainda obter em arquivo eletrônico o texto-base da norma a ser revisado.

Certos de podermos contar com a importante participação de V. Sa., o Comitê Brasileiro da Qualidade – ABNT/CB-25 antecipadamente agradece a sua cooperação.

Atenciosamente,


Edi L. Martins dos Santos
ABNT/CB-25
Tel.: (21) 2220-6631

MEG é oportunidade para aumentar competitividade das empresas

(fonte: site da FNQ - www.fnq.org.br)

O atual e complexo mundo corporativo, impactado pelas constantes transformações sociais, econômicas e ambientais, desafia as organizações a estruturar sua gestão para se adaptar a essas mudanças e garantir sua perenidade. Diante desse cenário, cresce o interesse das empresas em aprimorar o negócio, por meio de um programa de excelência da gestão com o uso do Modelo de Excelência da Gestão (MEG), reconhecido internacionalmente e disseminado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

Ao apresentar uma visão sistêmica organizacional, o MEG visa buscar um alinhamento e estruturação dos componentes da gestão de empresas e instituições, explicitando Fundamentos e Critérios de Excelência, cujos requisitos incluem técnicas inovadoras e bem-sucedidas de administração das organizações líderes de mercado. Mais do que apresentar conceitos, o Modelo possibilita o exercício da autoavaliação e a adoção de um processo de melhoria contínua da gestão, o que aumenta a competitividade da empresa.

Os benefícios de quem utiliza o MEG vão além, ao possibilitar que as organizações tenham maior foco em resultados, melhoria dos índices econômico-financeiros, maior cooperação interna, compartilhamento de informações e aprendizado, identificando os pontos fortes e oportunidades para melhoria, aumentando a produtividade e a competitividade.

Empresas como a Companhia Energética do Ceará (Coelce), finalista do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) em 2010, são prova de que utilização do MEG a implantação do programa de excelência em gestão gera resultados. Usuária do Modelo desde 2007 e adepta do programa há cerca de três anos, a Coelce aposta nessas iniciativas para avaliar e desenvolver o seu próprio sistema de gestão, que tem como norteador os 11 Fundamentos da Excelência.

Considerado pela Coelce sinônimo de competitividade e sobrevivência, o MEG tem ajudado a empresa a analisar suas práticas, propor oportunidades de melhoria e buscar um patamar cada vez mais alto de gestão, a fim de se preparar para atuar frente à concorrência e para a possibilidade de novos negócios. “Estamos trabalhando com um time estratégico do MEG que, junto com a área de Qualidade da Gestão, será responsável por implementar as oportunidades de melhoria recebidas do relatório de avaliação, bem como as que foram identificadas durante a redação do relatório e a visita dos examinadores do PNQ. É nossa tarefa também envolver os gestores nesse processo, pois acreditamos que uma liderança forte e comprometida envolve e fortalece a sua equipe”, afirma o presidente da Coelce, Abel Rochinha.

Mas assim como o PNQ reconhece os resultados obtidos por empresas como a Coelce, outras iniciativas de reconhecimento também reforçam os ganhos conquistados pelas organizações preocupadas com a qualidade da gestão: 30% das filiadas à FNQ estão entre as Maiores e Melhores de 2009 da revista Exame. A abrangência da aplicação do MEG é outra perspectiva de recomendação: mais de 55 mil autoavaliações foram realizadas por Micro e Pequenas Empresas nos últimos três anos.

Aniversário

Olá pessoal!

Gostaria de compartilhar com vocês, neste mês de janeiro, fizemos 2 anos de existência, a RA CONSULTORIA e seu BLOG!

É um momento de comemorar e de agradecer aos amigos, colegas, clientes, seguidores, família, entre outros!

Parabéns à todos nós, entusiastas da QUALIDADE!

Abraços

Roberta Aquino

A empresa e o avião

Analogia entre a empresa e o avião, consiste que ambos estejam em controle constante, de outra forma a tragédia será inevitável.

No avião os controles tem que estar sempre a disposição em qualquer hora que for necessário, com a funcionalidade confiável e no tempo hábil. O mesmo ocorre com a empresa.

A função do comandante do avião e de sua tripulação é seguir regras rígidas de procedimentos para que os objetivos definidos sejam atendidos sem nenhuma anormalidade, ou seja, o passageiro chegue ao destino são e salvo.

A função do dirigente da empresa e de seus funcionários é seguir regras rígidas de procedimentos para que os objetivos definidos sejam atendidos sem nenhuma anormalidade, ou seja, o cliente receba seu produto na data e em conformidade acordada.

O Comandante tem a sua disposição o painel de controle com todos os indicadores para controlar e tomar as decisões que melhor lhe convém. O Dirigente tem a sua disposição um sistema de gestão com todos os indicadores para controlar e tomar as decisões que melhor lhe convém. Tanto o painel de controle quanto o sistema gestão, são indicadores desde que sejam alimentados de informações.

O sucesso do vôo está em uma boa checagem dos indicadores, através do check list como por exemplo:

• Pré partida;
• Partida dos motores;
• Pré taxi;
• Pré decolagem;
• Pós pouso;
• Corte dos motores;
• Pós decolagem;
• Cruzeiro;
• briefing de aproximação IFR;
• Pré pouso.
  

O sucesso da empresa está em um bom gerenciamento dos indicadores, através do check list como por exemplo:

• Ponto de equilibrio;
• Custos fixos;
• Margem de contribuição do produto vendido;
• Índice de produtividade por setor e funcionário;
• Índice de eficiência por setor e funcionário;
• Índice de Não conformidade;
• Índice de retrabalho;
• Custo da não conformidade;
• Custo do retrabalho;
• Lucro.
  

O avião e a empresa estão em riscos constantes, um depedendo das condições climáticas e a confiabilidade do equipamento, outro depedendo da estabilidade do mercado e da disposição do consumidor em adquirir. Ambos estão envolvidos em constantes inovações, seja pela prestação do serviço ou produto, seja pela tecnologia em hardware ou software. O mercado está sempre a procura de serviço e produto diferenciado, isto faz com que as companhias áreas estejam sempre inovando em termos de aeronaves modernas e serviços a custos acessíveis. As empresas estão em busca de novos produtos e uma nova gestão estratégica de negócios com abordagem na qualidade, que consiste em:

• aumentar a satisfação e a confiança dos clientes;
• aumentar a eficiência e produtividade;
• reduzir os custos internos;
• melhorar os processos de modo contínuo;
• possibilitar acesso mais fácil a novos mercados.
  

Tanto o avião como a empresa tem um só objetivo, sobreviver. Esta sobrevivência podemos definir como crescimento e desenvolvimento. O crescimento está correlacionado a expansão física, a receita, a lucratividade, o serviço e a produção. O desenvolvimento está correlacionado a qualidade do produto e serviço, a qualificação da mão de obra, o aperfeiçoamento do processo e a maturidade das pessoas para as mudanças.

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